對實體服裝企業(yè)而言，O2O已不是“玩概念”，而是一項產(chǎn)業(yè)價值鏈改造、零售升級的“系統(tǒng)工程”。發(fā)力自建商城，服裝品牌實際上就是為博取自己的未來。盡管品牌自建商城還未形成規(guī)模，但服裝品牌始終能保持自己的聲音而存在。最為重要的是，用戶信息由自己掌控，對于加強品牌影響力，直接促進銷售業(yè)績，提升消費者的品牌黏性與忠誠度將有很大的幫助。

經(jīng)歷金融危機后，外銷轉(zhuǎn)內(nèi)需的中國紡織服裝業(yè)冀望市場復(fù)蘇時，卻迎來了線上電子商務(wù)的大肆瓜分，線下實體店淪為眾所周知的“試衣間”。按天貓副總裁郭大路披露的數(shù)據(jù)，目前國內(nèi)家紡電商銷售額占整體的10%，服裝占比20%。

對此，中國服裝達成的業(yè)內(nèi)共識是，市場低迷只是一種假象，人們對于服裝的消費熱情還遠未得到滿足，新的消費需求和期望正在不斷產(chǎn)生。業(yè)內(nèi)認為，消費升級和社會轉(zhuǎn)型同時給予服裝業(yè)諸多的消費盲點和商業(yè)機會。

以前購物都是在線下一個場景中實現(xiàn)，而現(xiàn)在則是在很多場景里購物。對消費者而言，O2O可以更隨意，到店更多是一種體驗，而不是亦步亦趨的導(dǎo)購在身邊。

這意味著服裝市場將出現(xiàn)迅速分化，O2O將改變整個服裝零售行業(yè)的發(fā)展版圖。對一部分懂得消費位移的企業(yè)而言，能分到線上銷售的增長紅利;而對不懂得變通的傳統(tǒng)服企而言，卻意味著對顧客的掌握不再似原來那般簡單，意味著既有份額的分流。

一、服裝企業(yè)探索O2O之路

O2O核心在大數(shù)據(jù)技術(shù)，來源于社交網(wǎng)站的數(shù)據(jù)是大量的、鮮活的，代表了一個個具體網(wǎng)民的真實想法，反映了他們想做的事情。服裝企業(yè)重視這些數(shù)據(jù)的力量，就能使品牌更貼近消費者，深刻理解消費者的需求，進而創(chuàng)造引領(lǐng)消費者需求。

對于O2O時代的服裝業(yè)而言，“消費者”不再是一個籠統(tǒng)模糊的群體，而是一個個由海量而碎片化的數(shù)據(jù)支撐起來的“整體的人”。

1、中國服裝協(xié)會秘書長王茁：這種“線上線下”的強烈反差背后，彰顯的便是消費者當(dāng)前消費行為的變革：線上消費已成習(xí)慣，而線下消費已經(jīng)從原來的純消費轉(zhuǎn)變?yōu)榛�動體驗，包括分享娛樂等因素，表明消費者對于線上、線下零售習(xí)慣的認知變革。

2、“服裝市場最糟糕的時段是2012年，當(dāng)時所有行業(yè)人都還沉浸在高成長的興奮中，但電子商務(wù)來了個全盤顛覆。行業(yè)蒙了，不知所措。”這是上海美特斯邦威服飾股份有限公司董事長周成建日前在重慶解放碑推出首個升級版服裝O2O體驗店儀式上對美邦電商心路歷程的回顧。更多分享盡在中大布市（中大布料）網(wǎng)，是專門的布料、布匹、服裝面料的布料交易平臺，稱為網(wǎng)上輕紡城。

3、茵曼女裝董事長方建華介紹到：大數(shù)據(jù)的核心還是基于對消費者的理解，傳統(tǒng)的服裝企業(yè)沒有辦法掌控到終端消費者的詳細信息，品牌的會員資料很難去收集。但是在O2O全渠道下，能夠掌控所有消費者的數(shù)據(jù)，進行有效分析之后，可以很好地進行客戶分層，針對客戶喜好來推送商品。

4、喬丹體育公司總經(jīng)理倪振年表示，目前，線上電商平臺是服裝標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的非常好的平臺，在O2O層面，喬丹體育已跟互聯(lián)網(wǎng)平臺展開合作，目前線上設(shè)備也已不斷完善，3D試衣系統(tǒng)已處于成熟狀態(tài)。

5、旭日集團有限公司副董事長兼總經(jīng)理楊勛表示，2013年，真維斯在中國的銷售額為50億元，網(wǎng)店銷售額為2.6億元。在電商發(fā)展方面，真維斯下一步計劃是推行O2O模式，實現(xiàn)線上線下資源共享，將龐大的實體銷售網(wǎng)絡(luò)與線上銷售網(wǎng)絡(luò)進行融合，為顧客提供多元化的購物體驗。

二、服裝O2O之渠道利益分配

O2O核心在于實現(xiàn)精準(zhǔn)營銷，能告知品牌“顧客在哪兒”，他們的真正需求是什么。借助大數(shù)據(jù)工具，線下實體品牌能融合最新的消費習(xí)慣，用新技術(shù)打通線上線下連接渠道，做到與消費者建立真正的連接。

對于O2O的轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)服裝業(yè)最擔(dān)心的是企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化后，線下加盟商怎么辦?傳統(tǒng)加盟商店鋪積極性如何調(diào)動?如何解決線上線下的互博挑戰(zhàn)?

森馬服飾O2O的解決方案是，推出線上線下利潤分享計劃，公司根據(jù)線上訂單發(fā)送地，劃分線下店利益區(qū)域，訂單所在區(qū)域的線下店，享受利潤分成，并承擔(dān)相關(guān)業(yè)務(wù)工作。周成建去年也表示，未來線上銷售，線下店將參與其中，獲取利潤分成，比如15%左右。

小結(jié)：利益分配直接關(guān)乎項目的參與及執(zhí)行積極性，這方面建議也是可以按分步走策略，先完成直營門店O2O改造，再推進加盟店參與。另外，終端店長和店員的利益要給予保障，甚至直營分公司負責(zé)人的利益也需要保障，因為如果他們線下業(yè)績被線上分流了，而終端店鋪業(yè)績可以核算到店員，分公司年度目標(biāo)線下和線上不統(tǒng)一累加核算，那么分公司的積極性也將大大弱化。