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每家的困難都不一樣
活動(dòng)開(kāi)始當(dāng)天，王偉偉專門(mén)跑到附近的店內(nèi)查看情況。“我發(fā)現(xiàn)每個(gè)導(dǎo)購(gòu)的理解都不一樣，從總部發(fā)起人的角度來(lái)看，這沒(méi)有達(dá)到要求，還有導(dǎo)購(gòu)對(duì)訂單操作不熟悉，甚至現(xiàn)場(chǎng)打電話向總部咨詢。”
諾奇的電商系統(tǒng)與線下門(mén)店原本是兩個(gè)獨(dú)立的部門(mén)，線下銷售應(yīng)季新貨，線上主要是清庫(kù)存。“現(xiàn)在商品、會(huì)員要打通，后臺(tái)基礎(chǔ)不行。”王偉偉說(shuō)。
他下一步的工作就是搭建新的后臺(tái)系統(tǒng)，為此諾奇不久前更換了自己的APP合作商。
除了后臺(tái)系統(tǒng)，O2O還有另一個(gè)大工程要做，那就是實(shí)體店的轉(zhuǎn)型，畢竟O2O的實(shí)質(zhì)是改善購(gòu)物體驗(yàn)。未來(lái)的實(shí)體店，體驗(yàn)功能比銷售更重要，店員也要重新培訓(xùn)。
諾奇匆忙進(jìn)行了一次培訓(xùn)。同時(shí)，每一家活動(dòng)門(mén)店都升級(jí)了Wifi，配發(fā)了iPad、商品二維碼等基礎(chǔ)物料。
活動(dòng)開(kāi)始的前一天，督導(dǎo)中心出示的抽檢結(jié)果表明轉(zhuǎn)型將是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程。多數(shù)門(mén)店還未能掌握退換貨的基本流程，甚至還有一些店鋪不知道如何懸掛二維碼。
另外一些品牌的O2O實(shí)驗(yàn)從門(mén)店開(kāi)始。從去年開(kāi)始，美特斯邦威推出了“豪華體驗(yàn)店+美邦A(yù)PP”的O2O模式，在改造過(guò)的杭州旗艦店，除了商品陳列外，設(shè)置了近百平米的休息區(qū)域，集合了咖啡、書(shū)吧、小花園等，免費(fèi)無(wú)線網(wǎng)絡(luò)覆蓋全店，二維碼隨處可見(jiàn)，提示用戶關(guān)注微信或下載美邦A(yù)PP。
但美特斯邦威的問(wèn)題是，沒(méi)有建立起自己統(tǒng)一的后臺(tái)系統(tǒng)，這讓O2O體驗(yàn)打了不小的折扣。舉例來(lái)說(shuō)，你不能在一個(gè)店下單，到另一個(gè)店取貨。
“美特斯邦威的規(guī)劃很大，內(nèi)部有很大的團(tuán)隊(duì)在做，但是我們能看到的只是局部的點(diǎn)，渠道和物流還沒(méi)有打通。”百勝軟件研究院院長(zhǎng)羅廣平說(shuō)，這個(gè)研究院的主要業(yè)務(wù)就是為服裝企業(yè)提供信息化管理解決方案。
這也是由美特斯邦威過(guò)去的渠道模式?jīng)Q定的。和中國(guó)大多數(shù)服裝品牌一樣，美特斯邦威的渠道構(gòu)成十分復(fù)雜，以“直營(yíng)店+加盟店”為主，此外還有代理模式，以及專門(mén)針對(duì)庫(kù)存產(chǎn)品的特殊渠道。
相對(duì)于國(guó)際上知名的快時(shí)尚品牌ZARA、優(yōu)衣庫(kù)的直營(yíng)門(mén)店的單一模式，美邦復(fù)合型渠道在O2O轉(zhuǎn)型中困難重重：由于利益很難劃分，加盟店和代理店很難跨店取貨。
諾奇也有同樣的問(wèn)題。截至2013年底，諾奇共有490家實(shí)體店，加盟數(shù)量為249家，約占總量一半的加盟店貢獻(xiàn)了54.1%的收入。諾奇目前只做直營(yíng)店面和線上的打通，計(jì)劃首先在直營(yíng)店鋪小范圍內(nèi)做實(shí)驗(yàn)，之后再擴(kuò)展到全國(guó)自營(yíng)店，最后再考慮覆蓋加盟商以及百貨專柜。
王偉偉拿著自己的名片說(shuō)，下個(gè)月他會(huì)多一個(gè)“客戶營(yíng)銷中心總監(jiān)”的職務(wù)，“會(huì)員的打通屬于O2O必不可少的環(huán)節(jié)。”
說(shuō)到學(xué)習(xí)榜樣，王偉偉最推崇的是ZARA和優(yōu)衣庫(kù)，“全直營(yíng)的店鋪，O2O的利益分配就簡(jiǎn)單很多。”
ZARA在去年推出APP時(shí)就實(shí)現(xiàn)了顧客自由選擇附近門(mén)店取貨或者物流發(fā)貨。“這說(shuō)明ZARA已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了訂單一體化、商品一體化。”王偉偉說(shuō)。
相比諾奇和美特斯邦威，馬克華菲對(duì)于O2O的態(tài)度更為謹(jǐn)慎。“所有的案例我們都有研究，我們的策略是跟隨。就是大公司首先做，我們搭船。比如銀泰跟淘寶的O2O合作成熟后，我們的品牌進(jìn)入這個(gè)商場(chǎng)，自然就實(shí)現(xiàn)了O2O。”左敬東說(shuō)。
在他看來(lái)，O2O最重要的阻礙是人的思維方式的轉(zhuǎn)變，“因?yàn)榫�上線下完全是兩種思路、兩批人，轉(zhuǎn)變需要很長(zhǎng)的時(shí)間。”
為了給轉(zhuǎn)變找個(gè)支點(diǎn)，馬克華菲將旗下定位于年輕人的SHAKE子品牌進(jìn)行了徹底的O2O轉(zhuǎn)型。
現(xiàn)在還看不出騰訊和阿里巴巴O2O上的成敗，幾乎所有品牌都同時(shí)做微購(gòu)物和微淘，至于未來(lái)，王偉偉認(rèn)為目前的成功有排它效應(yīng)，因?yàn)樵俣嘁粋�(gè)平臺(tái)，會(huì)讓導(dǎo)購(gòu)甚至消費(fèi)者覺(jué)得麻煩。而馬克華菲暫時(shí)還不會(huì)做出選擇。
