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近年來，中國(guó)服裝企業(yè)為了拓展海外市場(chǎng)不乏并購(gòu)案例，甚至形成了一種密集態(tài)勢(shì)。遺憾的是，由于信息不對(duì)稱和文化等差異，60%的海外并購(gòu)都以失敗告終。
與此同時(shí)，規(guī)模以上服裝企業(yè)的出口量所占銷售產(chǎn)值卻從10多年前的超5成降至2013年的26%，內(nèi)銷為主成為規(guī)模以上企業(yè)毫無爭(zhēng)議的現(xiàn)實(shí)。
值得肯定的是，從2008年金融危機(jī)以來，中國(guó)服裝企業(yè)一直在絞盡腦汁謀劃突圍良策。然而，從出口調(diào)向內(nèi)銷，從國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)戰(zhàn)海外，歷經(jīng)這種門里門外高強(qiáng)度的折返跑之后，企業(yè)到底累不累？
波司登：大膽拓展海外
毫無疑問，行業(yè)大佬波司登是最為大膽的海外拓展者。波司登男裝憑借卓越的制造工藝，進(jìn)駐英國(guó)連鎖品牌greenwoods(格林伍茲)的強(qiáng)大營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，取得了驕人的銷售業(yè)績(jī)；并在英國(guó)開設(shè)了兩家波司登男裝專賣店，開創(chuàng)了中國(guó)自主品牌專賣店登陸歐洲市場(chǎng)的先河，成為后金融危機(jī)時(shí)代“中國(guó)制造”向“世界名牌”躍升的典型案例。
在創(chuàng)建海外“根據(jù)地”的過程中，堅(jiān)持本土化管理、本土化經(jīng)營(yíng)，先后注冊(cè)成立波司登(美國(guó))有限公司、波司登(俄羅斯)國(guó)際有限公司、俄羅斯波司登友誼國(guó)際有限責(zé)任公司、波司登國(guó)際(加拿大)有限公司等海外銷售機(jī)構(gòu)，波司登羽絨服成功進(jìn)入日本、美國(guó)、加拿大、俄羅斯、瑞士、英國(guó)等國(guó)家。
今年1月，波司登進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，在位于曼哈頓聯(lián)合廣場(chǎng)的Rothmans男裝專賣店開設(shè)了波司登品牌游擊店。據(jù)悉，在美國(guó)市場(chǎng)，波司登在今年秋天前計(jì)劃開拓15~20間高檔百貨零售商，另外春天在拉斯維加斯、洛杉磯和邁阿密開設(shè)臨時(shí)店。此外，在3月，波司登也開展了在歐洲市場(chǎng)的擴(kuò)張，其在意大利推出了全新歐洲品牌BosidengPlusZero。
不過最近有媒體報(bào)道，羽絨服龍頭企業(yè)波司登正在英國(guó)進(jìn)行裁員。此次裁員主要針對(duì)其英國(guó)總部和擁有唯一海外旗艦店的倫敦采購(gòu)和設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。調(diào)整后，波司登后續(xù)所有系列產(chǎn)品將不在英國(guó)制造，由中國(guó)團(tuán)隊(duì)接管。
波司登相關(guān)人員稱，“裁員基于產(chǎn)品設(shè)計(jì)要融入更多中國(guó)元素，本土團(tuán)隊(duì)更合適”這一考量。其理由是“通過過去幾年的運(yùn)營(yíng)，作為來自中國(guó)的品牌，我們現(xiàn)在更希望在倫敦旗艦店產(chǎn)品的設(shè)計(jì)風(fēng)格中融入更多的中國(guó)元素，要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，國(guó)內(nèi)的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)顯然更合適。”
由此可見，雖然波司登的國(guó)際化戰(zhàn)略目前仍在推進(jìn)中，不過，在業(yè)界看來，除了倫敦旗艦店，其國(guó)際化之路仍存在諸多挑戰(zhàn)。
七匹狼：創(chuàng)建海外電子商務(wù)
面對(duì)不斷傳出國(guó)內(nèi)品牌欲收購(gòu)海外品牌的新聞，七匹狼董事長(zhǎng)周少雄說：“做好我們自己的內(nèi)銷市場(chǎng)之后，再舍近求遠(yuǎn)。海外收購(gòu)大部分是在炒概念，真正去做的并沒有。海外品牌都紛紛進(jìn)入中國(guó)，我們?yōu)槭裁匆艞墖?guó)內(nèi)市場(chǎng)呢？我們最了解自己的市場(chǎng)，為什么要拱手讓給別人呢？”
他認(rèn)為，對(duì)國(guó)際上一些稍微成熟點(diǎn)的品牌，國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)目前還不具備收購(gòu)的實(shí)力。而如果是知名度較低的品牌，即便收購(gòu)來了，要運(yùn)作成功，也需要企業(yè)有非常強(qiáng)的策劃能力和投入。如果想用自己的品牌打入國(guó)際市場(chǎng)，那就是更為難上加難的事情了。
商務(wù)休閑男裝，相對(duì)于其他男裝細(xì)分行業(yè)，是一個(gè)比較“幸福”的行業(yè)，既無內(nèi)憂，也無外患，是男裝中最具代表性的品類之一。
產(chǎn)品一直以內(nèi)銷為主的七匹狼，雖然避開了國(guó)際金融危機(jī)的風(fēng)口浪尖，卻不得不面對(duì)國(guó)內(nèi)高企的通脹壓力。
“完全是被逼出來的！”提起上線已經(jīng)兩年的海外電商渠道，福建七匹狼實(shí)業(yè)股份有限公司電子商務(wù)中心營(yíng)運(yùn)負(fù)責(zé)人說，這完全是因?yàn)殡娚桃裁媾R著庫(kù)存壓力，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)一時(shí)難以得到解決的情況下，只好把目標(biāo)轉(zhuǎn)移到海外市場(chǎng)。
據(jù)知情人士透露，盡管七匹狼在電商業(yè)務(wù)方面已經(jīng)進(jìn)行了拆分，除了主營(yíng)的男裝，還拆分出童裝、皮具、配飾等等多個(gè)分公司，各個(gè)分公司的電商銷售額均取得不錯(cuò)的成績(jī)，但所有的庫(kù)存壓力加起來，額度也不小。
為了轉(zhuǎn)移巨大的庫(kù)存壓力，七匹狼的電子商務(wù)中心建起了海外渠道，通過海外類似淘寶這樣的電商平臺(tái)建立起自己的網(wǎng)絡(luò)商店，目前主要銷售目的地是澳大利亞。“選擇澳大利亞，是因?yàn)?lsquo;反季節(jié)’，中國(guó)夏季時(shí)，澳大利亞正值冬季，上一年庫(kù)存下來的冬裝，正好有了合適的去處。”該負(fù)責(zé)人說。
雅戈?duì)枺簢?guó)際化始于國(guó)家形象
2008年，雅戈?duì)柾瓿闪藢?duì)美國(guó)著名大型服裝企業(yè)Kellwood公司旗下男裝核心業(yè)務(wù)部門——新馬服裝集團(tuán)的并購(gòu)，這是中國(guó)服裝企業(yè)的首次海外并購(gòu)。近年來，雅戈?duì)柺召?gòu)了兩家國(guó)際大公司，一家是Smart，一家是新馬，這是中國(guó)紡織業(yè)典型的國(guó)際并購(gòu)案例。
“我們通過并購(gòu)，把雅戈?duì)柕钠脚_(tái)建到國(guó)外去，借機(jī)了解海外市場(chǎng)的運(yùn)作規(guī)律，重點(diǎn)在于渠道和人才。品牌是沒有國(guó)界的。并購(gòu)不光是一個(gè)產(chǎn)業(yè)的并購(gòu)，更是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的融合。”李如成表示。
一個(gè)中國(guó)品牌要得到國(guó)際市場(chǎng)認(rèn)可，需要經(jīng)歷漫長(zhǎng)的過程。李如成清醒地懂得，雖然雅戈?duì)柆F(xiàn)在在國(guó)際上已經(jīng)有了一定的影響，但要進(jìn)入一線品牌之列還有很長(zhǎng)的路要走。“不僅企業(yè)在一步步地努力，國(guó)家也在將中國(guó)的文化產(chǎn)業(yè)向海外滲透?jìng)鞑�。只有我們�?guó)家真正強(qiáng)大了，品牌才會(huì)被逐漸認(rèn)可。”
目前雅戈?duì)栆呀?jīng)建立起龐大的生產(chǎn)基地，在越南、菲律賓、斯里蘭卡等地都有生產(chǎn)基地，在國(guó)內(nèi)的新疆、云南、重慶和寧波本部都有龐大的工廠，同時(shí)擁有運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，儲(chǔ)備了人才。
李如成認(rèn)為，從現(xiàn)實(shí)條件來看，雅戈?duì)栐谫Y本、團(tuán)隊(duì)和文化整合方面積累了一定的經(jīng)驗(yàn)，在打造國(guó)際品牌方面相比于國(guó)內(nèi)同行更有優(yōu)勢(shì)。
什么是國(guó)際化？通常所講的國(guó)際化就是把產(chǎn)品賣到國(guó)外市場(chǎng)，但真正意義上的國(guó)際化，則是指資源配置的全球化，是一種資源配置方式的改變。即充分利用、合理配置全球資源，生產(chǎn)出成本最低、質(zhì)量最高的產(chǎn)品。
“如今，國(guó)際化已經(jīng)成為中國(guó)服裝企業(yè)的重要目標(biāo)，許多企業(yè)都已經(jīng)開始把產(chǎn)品賣往世界各國(guó)。但是，在這個(gè)過程中，我們必須要意識(shí)到這樣一個(gè)問題：在業(yè)務(wù)國(guó)際化之后，其他方面是不是也跟上了？我們不可回避這樣一個(gè)問題：許多服裝企業(yè)售往國(guó)際市場(chǎng)的產(chǎn)品，上面的標(biāo)簽依然是那些耳熟能詳?shù)难笪摹Ｔ噯枺?0年后，誰能夠在國(guó)際上代表中國(guó)的服裝企業(yè)？我們需要考慮這個(gè)問題。但對(duì)于現(xiàn)在，我們都在國(guó)際化這條路上做了些什么？”李如成說道。
用5年到10年的時(shí)間將雅戈?duì)柎蛟斐梢粋�(gè)國(guó)際化品牌，這是李如成定下的一個(gè)發(fā)展目標(biāo)。
森馬：內(nèi)外并舉開足馬力
近年來，國(guó)外知名品牌在國(guó)內(nèi)快速發(fā)展，國(guó)內(nèi)新興品牌不斷涌現(xiàn)；鞋服消費(fèi)需求更加時(shí)尚化及多元化；專賣店、百貨商場(chǎng)等傳統(tǒng)渠道正受到購(gòu)物中心、電子商務(wù)等新興渠道影響，鞋服零售渠道發(fā)生持續(xù)變化，競(jìng)爭(zhēng)加劇。森馬服飾作為2013年溫州鞋服上市公司中，唯一一家營(yíng)業(yè)總收入和凈利潤(rùn)均保持增長(zhǎng)的公司，今年上半年繼續(xù)保持增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，營(yíng)業(yè)總收入29.32億元,同比增長(zhǎng)7.59%，凈利潤(rùn)3.43億元，同比增長(zhǎng)20.97%。
森馬的“雙增長(zhǎng)”得益于其“開足馬力”——公司品牌形象、產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)模式及資源整合能力等方面均得到提升及改善，公司休閑裝業(yè)務(wù)繼續(xù)改善，兒童業(yè)務(wù)繼續(xù)保持較高速度增長(zhǎng)，公司競(jìng)爭(zhēng)能力進(jìn)一步提高。值得一提的是，森馬內(nèi)生式增長(zhǎng)和外延式發(fā)展并重：改善供應(yīng)鏈，提高供應(yīng)商質(zhì)量，縮減供應(yīng)商數(shù)量，并充分發(fā)揮供應(yīng)鏈協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)品質(zhì)與貨期雙重保障；通過優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，實(shí)施阿米巴管理，控制了費(fèi)用支出；加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)，完善內(nèi)部控制；加強(qiáng)人力資源建設(shè)，完善激勵(lì)機(jī)制，為員工搭建陽光發(fā)展平臺(tái)。通過推出電商專供品牌產(chǎn)品，采用線上線下融合的經(jīng)營(yíng)模式，推動(dòng)電商業(yè)務(wù)快速發(fā)展。
森馬開足馬力，積極實(shí)施多品牌戰(zhàn)略，并進(jìn)一步向兒童教育、文化、娛樂方面延伸，打造兒童事業(yè)集群。森馬是一個(gè)創(chuàng)立于1997年的民營(yíng)休閑服飾品牌，立足浙江溫州，商品面向全國(guó)。經(jīng)過十幾年的發(fā)展，森馬已進(jìn)入一二線城市，遍布全國(guó)的銷售點(diǎn)達(dá)到7000多家，年銷售額130多億元人民幣。在強(qiáng)手如林的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上，森馬面臨著國(guó)際化的課題，走出去步伐相對(duì)謹(jǐn)慎。據(jù)森馬董事長(zhǎng)助理趙小波介紹，未來一兩年內(nèi)森馬會(huì)先把市場(chǎng)投放到東南亞地區(qū)。“東南亞市場(chǎng)因?yàn)楹痛箨懯袌?chǎng)的氣候，包括消費(fèi)習(xí)慣可能比較接近。但是從國(guó)際市場(chǎng)來講，如果不進(jìn)入歐美市場(chǎng)，就不是真正地走向國(guó)際市場(chǎng)，所以我們?cè)诋a(chǎn)品升級(jí)部分的打算是，升級(jí)之后我們會(huì)進(jìn)入歐美市場(chǎng)。”
瑪絲菲爾：將奢侈品牌收入囊中
2014年第一季度，紡織服裝行業(yè)的并購(gòu)事件達(dá)到11例，并購(gòu)金額就達(dá)到了2.23億美元，并購(gòu)金額超過了2013年全年。2013年以來，服裝行業(yè)庫(kù)存高企，使得許多服裝行業(yè)陷入困局，紛紛通過調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)，這也促使2014年紡織服裝行業(yè)并購(gòu)規(guī)模將呈爆發(fā)式增長(zhǎng)。另外，自從2013年以來，各大中國(guó)企業(yè)加快了國(guó)際化的戰(zhàn)略部署，尤其是不少中國(guó)企業(yè)，通過收購(gòu)、代理等資本運(yùn)作，將國(guó)外奢侈品牌收入囊中。而此前，一直是國(guó)外奢侈品集團(tuán)覬覦中國(guó)品牌：歷峰集團(tuán)將上海灘收入囊中，帝亞吉?dú)W收購(gòu)水井坊，LVMH重釀文君酒。
目前紡織服裝并購(gòu)的一個(gè)主要特點(diǎn)是品牌與品牌之間的并購(gòu)增多，尤其是對(duì)高端品牌的追逐，并購(gòu)后重新定位和塑造品牌疊加后新的價(jià)值更顯得尤為重要。
今年2月，2014巴黎秋冬時(shí)裝周正在如火如荼地開展，來自圈內(nèi)記者現(xiàn)場(chǎng)發(fā)回的報(bào)道稱，這次中國(guó)設(shè)計(jì)師表現(xiàn)較為搶眼，很多國(guó)際奢侈品大牌的設(shè)計(jì)都由中國(guó)設(shè)計(jì)師獨(dú)立或與他國(guó)設(shè)計(jì)師合作完成。在時(shí)裝周剛剛開始之際，深圳著名女裝品牌瑪絲菲爾收購(gòu)了意大利品牌Krizia，該品牌是意大利的老品牌，也是米蘭時(shí)裝周的常客，專家說：“這個(gè)收購(gòu)很有意義，說明中國(guó)企業(yè)有膽量與實(shí)力嘗試操盤一線品牌。”
“未來5年，瑪斯菲爾將在中國(guó)北京、上海、廣州、深圳以及成都開設(shè)Krizia旗艦店，并逐漸在歐洲、日本、美國(guó)等城市重設(shè)旗艦店。”公告表示。對(duì)于此次收購(gòu)效果，財(cái)富品質(zhì)研究院院長(zhǎng)周婷認(rèn)為還需要觀察，“雖然現(xiàn)在很多中國(guó)企業(yè)走出去，但是我們始終還在產(chǎn)業(yè)鏈的下游去收購(gòu)現(xiàn)有品牌。未來高端品牌的制高點(diǎn)在原材料的供給領(lǐng)域，是否擁有壟斷性的、更有優(yōu)勢(shì)的生產(chǎn)能力是決定未來的重要因素。這對(duì)中國(guó)企業(yè)來講，是一個(gè)非常好的提醒。”
中國(guó)有句老話“買的沒有賣的精”。從這句話中可以體會(huì)到，曾經(jīng)中國(guó)的傳統(tǒng)商業(yè)觀念是將買賣雙方置于對(duì)立的兩面。但是隨著時(shí)代發(fā)展，商業(yè)模式早已不再是簡(jiǎn)單的“你虧我才賺”，而是轉(zhuǎn)向“你好我好、合作雙贏”的模式。
