快時(shí)尚風(fēng)暴席卷中國，從盲目跟進(jìn)到理性思考，中國快時(shí)尚產(chǎn)業(yè)逐漸成熟并發(fā)展起來。本土作戰(zhàn)，中國快時(shí)尚品牌和國際快時(shí)尚品牌的區(qū)別在哪里，又要以何種方式應(yīng)對勁敵?

五一前后，優(yōu)衣庫在全國同時(shí)開了11家新店，不論是消費(fèi)者還是服裝企業(yè)再次將目光聚焦在國際快時(shí)尚品牌上。其實(shí)，從今年年初開始，ZARA、H&M、MANGO和優(yōu)衣庫等國際快時(shí)尚品牌就加快了占領(lǐng)中國市場的步伐。一座座雙層大店，一扇扇通透的落地窗，吸引著無數(shù)年輕男女的心。

渠道 圈地運(yùn)動(dòng)欠謹(jǐn)慎

自幾年前ZARA在上海南京西路開了首家旗艦店以來，快時(shí)尚的颶風(fēng)就登陸了中國大陸。不過在感嘆國際快時(shí)尚品牌鯨吞國內(nèi)市場的同時(shí)，不能忽視他們的謹(jǐn)慎態(tài)度。

ZARA的每一家店鋪開業(yè)之前都經(jīng)過了充分的調(diào)查和論證，他們的前期工作有時(shí)能達(dá)到一兩年。而TOPSHOP至今仍然徘徊在中國市場外圍猶豫觀察。對于前段時(shí)間TOPSHOP在深圳首開“預(yù)熱店”，很多人表示不解，中國的一二線市場已經(jīng)快被ZARA、H&M和優(yōu)衣庫等品牌搶占一空，TOPSHOP還不動(dòng)作，不怕錯(cuò)失先機(jī)嗎?

本土品牌搶占市場的思路似乎欠缺這種謹(jǐn)慎的態(tài)度，推崇“渠道為王”，通過大量開店走上快速擴(kuò)張的道路。在品牌推廣時(shí)，本土快時(shí)尚品牌往往以在全國的門店總數(shù)證明自己的實(shí)力，幾年后突破四五千家店成為不少品牌的“發(fā)展目標(biāo)”。而ZARA自1975年成立至今在全球60多個(gè)國家僅有1800多家店鋪，H&M在全世界也只有2200多家店鋪。在中國快時(shí)尚品牌雄心勃勃締造商業(yè)帝國的同時(shí)，中國式的渠道拓展埋下了隱患。

然而，此“快”非彼“快”。品牌商的大部分圈地運(yùn)動(dòng)依賴的是代理商，這種通過他人的渠道、他人的運(yùn)作占領(lǐng)市場，并用訂貨制模式轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)的粗放式經(jīng)營，與快時(shí)尚快速反應(yīng)、全程把控的經(jīng)營理念格格不入。中國快時(shí)尚品牌拼的是生存率，國際快時(shí)尚品牌則是要成為一個(gè)區(qū)域的霸主。

設(shè)計(jì) 難以激發(fā)購物欲

上周末，在南方航空公司上班的許小姐到西單大悅城逛街。“H&M兩層的店里簡直就像在搶購大白菜。”許小姐向記者講述當(dāng)時(shí)的場景，“我在店里想轉(zhuǎn)個(gè)身都要先往后看，否則就可能撞到別人。衣服被拽得到處都是，沒時(shí)間掛回去的就被搭在架子上，甚至有的掉在地上店員都沒空去撿。試衣間和收銀臺都排著長隊(duì)，大家都是手里拿著五六件衣服一邊聊天一邊等。”

當(dāng)被問到為什么要去H&M購物時(shí)，許小姐直言就是因?yàn)榭钍胶推放浦�名度�?ldquo;其實(shí)我家離這里挺遠(yuǎn)的，我們那里沒有ZARA和H&M，我是專程過來這邊的。這些品牌設(shè)計(jì)感很強(qiáng)，而國內(nèi)同等價(jià)位的服裝往往都是在基本款的基礎(chǔ)上微調(diào)，無法激發(fā)我的購物欲。”

據(jù)統(tǒng)計(jì)，一線城市白領(lǐng)平均每個(gè)月都會(huì)購買一次服裝，但第二年這些服裝的再次利用率僅為10%。這表明，消費(fèi)者對服裝的心理欲望已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于功能需求，因此對款式的要求已經(jīng)成為服裝購買的第一訴求。與國際快時(shí)尚品牌不同的是，中國快時(shí)尚品牌擅長生產(chǎn)和渠道開拓，而在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌建設(shè)方面是軟肋。隨著弱勢逐漸凸顯，企業(yè)為了保持高速發(fā)展，只能一邊繼續(xù)加大生產(chǎn)，一邊不斷擴(kuò)張渠道，在這種情況下，立足于快時(shí)尚的本土品牌紛紛遭遇庫存危機(jī)。

供應(yīng)鏈 怎么就快不起來

世界潮流的導(dǎo)向已經(jīng)掌握在大眾手里，建立完善的快速反應(yīng)機(jī)制是國際快時(shí)尚品牌的殺手锏，同時(shí)也是中國快時(shí)尚品牌的當(dāng)務(wù)之急。城市第八天品牌負(fù)責(zé)人王霞認(rèn)為，目前國內(nèi)一些具備資金實(shí)力的企業(yè)，打造快時(shí)尚品牌的最大障礙是企業(yè)過于龐大、管理分層過多，傳統(tǒng)的管理方法完全跟不上快時(shí)尚品牌的節(jié)奏，企業(yè)缺乏高效的產(chǎn)品供應(yīng)鏈管理和標(biāo)準(zhǔn)化的操作模式。

對于中國企業(yè)尾大不掉的現(xiàn)象，專家認(rèn)為，應(yīng)該用“商品企劃決定商品設(shè)計(jì)的方向”來解決。如今商品企劃已經(jīng)成為協(xié)調(diào)生產(chǎn)、銷售、陳列、員工培訓(xùn)以及終端渠道商品計(jì)劃的核心部門，企劃就是要通過對上一季的銷售情況進(jìn)行調(diào)研與整合，經(jīng)過對市場的研究分析，以及整合全球資訊，來決定下個(gè)季度的產(chǎn)品風(fēng)格和銷售目標(biāo)。商品企劃對于市場的把握也極其重要，這是一個(gè)考慮誰決定誰的過程，設(shè)計(jì)的原創(chuàng)性要服從市場主流。

應(yīng)對之策 應(yīng)需而變的本土品牌

面對國際快時(shí)尚品牌的沖擊，本土品牌各顯神通，努力尋找適合自己的發(fā)展道路。既有眾多國外品牌的發(fā)展模式可以借鑒，又能充分掌握本國國情，這些是中國快時(shí)尚品牌的優(yōu)勢，他們正順應(yīng)市場變化調(diào)整發(fā)展思路。

“我們在發(fā)展中遇到的核心問題是，如何實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確的市場需求分析，加快供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)。”諾奇新聞中心負(fù)責(zé)人王偉偉介紹了諾奇的創(chuàng)新發(fā)展模式。諾奇擁有龐大的會(huì)員數(shù)據(jù)庫，通過信息化會(huì)員管理系統(tǒng)，對會(huì)員的每一次消費(fèi)行為進(jìn)行深入分析，有效地降低了成本和風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，圍繞買手模式對企業(yè)組織架構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)置和完善，所有產(chǎn)品的組織和供應(yīng)商資源的整合全部通過買手完成，買手根據(jù)每天的銷售動(dòng)態(tài)，做出補(bǔ)單或自主設(shè)計(jì)新款的決策，并得到了銷售和產(chǎn)品等相關(guān)部門的全力支持。

美特斯邦威近年來則在實(shí)施多品牌戰(zhàn)略，目的就是隨著消費(fèi)者需求的變化細(xì)分產(chǎn)品線，用不同的細(xì)分品牌服務(wù)不同的消費(fèi)者。隨著全民休閑時(shí)代的到來，休閑裝的消費(fèi)市場會(huì)帶著明顯的個(gè)性化標(biāo)簽，美邦相信多品牌的差異化發(fā)展將帶來新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。

不是所有快時(shí)尚品牌都要有全部品類和全部風(fēng)格，城市第八天就以3000萬的大學(xué)生作為核心消費(fèi)群。王霞認(rèn)為，將目標(biāo)市場細(xì)化，不僅有利于及時(shí)掌握市場動(dòng)態(tài)，也可以加強(qiáng)與目標(biāo)群體的互動(dòng)，提升顧客對品牌的認(rèn)同感和依賴性。但細(xì)化市場同時(shí)也是分流客群，品牌需要強(qiáng)調(diào)整體形象，增加顧客認(rèn)同感。城市第八天除了70%的服裝之外，還特意簽約了一些藝術(shù)家開發(fā)生活創(chuàng)意用品，從而創(chuàng)造一個(gè)獨(dú)特的購物空間。