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凡客選擇了與優(yōu)衣庫(kù)同樣的材料合作商?hào)|麗公司，但合作開發(fā)的沖鋒衣卻飽受詬病。當(dāng)陳年身著沖鋒衣被暴雨淋撒的照片傳到微博上時(shí)，卻引來了一陣質(zhì)疑——沖鋒衣的核心點(diǎn)難道是防雨?
凡客曾經(jīng)是乘風(fēng)而來，扶搖直上，但是正如陳年自己所說因?yàn)樘摌s，過于追求規(guī)模和增長(zhǎng)，讓凡客忘記了自己做好產(chǎn)品的本質(zhì)。
拿掉互聯(lián)網(wǎng)品牌的光環(huán)來看凡客的產(chǎn)品內(nèi)核，設(shè)計(jì)感、剪裁技術(shù)、科技含量甚至產(chǎn)品質(zhì)量無(wú)一不顯得單薄。無(wú)論是300支還是3D輕量沖鋒衣，都是凡客玩的一個(gè)又一個(gè)概念，陳年講故事的能力少有人能及，但除去這些華麗的營(yíng)銷手段，凡客還剩下些什么?
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賺夠吆喝下一步怎么走
左右搖擺，各種嘗試，在我看來，如今的凡客不是一個(gè)“小米”化就能萬(wàn)事大吉的。
精品路線是能帶來很好的溢價(jià)，當(dāng)然前提是用戶買賬。假設(shè)縮小門類專心做幾個(gè)種類那么基本款路線的復(fù)購(gòu)率可能不會(huì)太高。唯品會(huì)證明了“得女性得天下”的邏輯的合理性，京東過去幾年也一直在積極拉攏女性客戶，而女性客戶更關(guān)注樣式，對(duì)基本款的需求可能更低，而且淘寶基本款性價(jià)比更高，這個(gè)問題凡客如何解決?
但如果精品的方向是增加設(shè)計(jì)師元素，那么凡客現(xiàn)在對(duì)供應(yīng)鏈的把控有多強(qiáng)?款式和備貨如何解決?還有在成本控制、質(zhì)量控制和速度的問題上能解決多少?形成爆款了，要能迅速補(bǔ)貨，這可不是小米手機(jī)，一周搶一次，補(bǔ)不上貨，就算再是爆款過兩周就過時(shí)、滯銷了，過季就要打折，是剪標(biāo)給淘寶去處理還是自己處理尾貨?自己處理，又會(huì)陷入“便宜”的悖論。
服裝和小米最大的差異化應(yīng)該就是：電子產(chǎn)品是能靠技術(shù)參數(shù)說明問題的，服裝更多的是感性認(rèn)知。品牌有一定影響力，面料參數(shù)能左右選擇的權(quán)重應(yīng)該不高。主輔材用料扎實(shí)只能是口碑中的一環(huán)，甚至是這次準(zhǔn)備打翻身仗的噱頭，如何解決與面料“檔次”匹配的“版型”問題?凡客是否可以利用友商的一些稀缺資源，做一個(gè)“全民量尺寸”活動(dòng)，收集足夠的版型數(shù)據(jù)，走“預(yù)售+輕定制+O2O”的路線，充分抓住每個(gè)訂單的長(zhǎng)尾?
如果300支能夠喚回用戶，并能帶來新注冊(cè)用戶和首單成交用戶，那么這一仗就算打漂亮了。下面就是用什么產(chǎn)品留住用戶?運(yùn)營(yíng)要下苦功，“好聲音”基本沒效果，“凡客體”是過去式了，與極致、專注的新定位似乎也不相符。淘寶的“全”，京東的“快”，蘇寧的“同價(jià)”等等這些標(biāo)簽都清晰且準(zhǔn)確，凡客的標(biāo)簽究竟應(yīng)該是什么?
京東路演開始已經(jīng)超15倍認(rèn)購(gòu)，阿里成為史上第一金額IPO懸念也不大。一旦兩個(gè)巨頭拿到現(xiàn)金，必定又有一場(chǎng)血雨腥風(fēng)的價(jià)格戰(zhàn)，互聯(lián)網(wǎng)會(huì)給凡客多少機(jī)會(huì)?人民幣的升值壓力一直都在，外貿(mào)型企業(yè)轉(zhuǎn)回內(nèi)貿(mào)，代工廠走自自己品牌的動(dòng)力只會(huì)更多�？梢灶A(yù)計(jì)的是，還會(huì)有不少服裝企業(yè)觸電，價(jià)格混戰(zhàn)還會(huì)持續(xù)，凡客如何保證在下一波戰(zhàn)斗中不掉隊(duì)?
留給凡客重新找位置的機(jī)會(huì)還有多少?
(文/邸澤民，獨(dú)立觀察家)
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錯(cuò)過，就只能重新來過
“小米+凡客”等于什么?雷軍是陳年的救星嗎?我不看好。每一種商業(yè)模式都會(huì)產(chǎn)生為之量身打造的組織，并為之服務(wù)。轉(zhuǎn)變商業(yè)模式容易，改變組織特性難，且行且受罪。
這些年來，季琦做酒店、陳年做服裝、劉強(qiáng)東做商場(chǎng)和物流、周鴻祎做軟件、雷軍做手機(jī)……其實(shí)都是捕捉于萌芽，礪刃于風(fēng)口。不過當(dāng)這幾個(gè)人“飛上了天”，陳年還在費(fèi)勁掙扎。
大致有兩年時(shí)間，陳年相對(duì)低調(diào)。有評(píng)論說：他戰(zhàn)略決策搖擺，致使經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)嚴(yán)重問題。這是典型的站著說話不腰疼，若你看得見未來，又或你別無(wú)選擇，你會(huì)搖擺嗎?顯然不會(huì)。
其實(shí)，之前的凡客戰(zhàn)略是非常清晰的：和京東搶跑道、搶平臺(tái)，可惜這些事情，總是有棋差一招，有一將功成萬(wàn)骨枯，有人贏就有人輸。輸了怎么辦?那就必須轉(zhuǎn)型。陳年說：不再搖擺，還是專心做產(chǎn)品品牌，要破釜沉舟。而且雷軍還給出了藥方：去管理層，陳年也不叫總裁了，就叫創(chuàng)始人，公司內(nèi)部以后也不安排什么副總、助理總裁了;去KPI，讓各事業(yè)部專心做好產(chǎn)品;去貪婪，產(chǎn)品沒必要做多。
“小米+凡客”能行嗎?不管我們信不信，看來陳年是信了。他說要做出能引爆市場(chǎng)的產(chǎn)品，不是淘寶生態(tài)中的爆款，而是基本款里面的極致款，要“一發(fā)布就能橫掃市場(chǎng)”。凡客能做出爆款嗎?能橫掃嗎?貌似不難，要點(diǎn)大致是這樣：管理層要有產(chǎn)品經(jīng)理思維、工程師要有產(chǎn)品經(jīng)理思維、銷售員要有產(chǎn)品經(jīng)理思維、全體員工都要有產(chǎn)品經(jīng)理思維、用戶是否為新產(chǎn)品尖叫、用戶是否愿意推薦給朋友。
但我還是不看好，一個(gè)為了電商平臺(tái)的目標(biāo)而建立的商業(yè)組織，能說是要產(chǎn)品思維就產(chǎn)品思維了?如果商業(yè)模式是倚天劍的話，組織能力則是可以駕馭利劍的九陽(yáng)神功。換句話說，劍可換，練好的內(nèi)功想換可就不是那么容易啦。
為什么會(huì)有此說?回答你這個(gè)問題，我可以反問你幾個(gè)問題，然后其意自現(xiàn)：為什么雷軍為了籌建小米，花了那么多時(shí)間招人?據(jù)說小米第一年，雷軍80%的時(shí)間在面試。還有人會(huì)問：雷軍不是也成功改造了金山嗎?那好，我們研究下他對(duì)金山做了什么：包產(chǎn)到戶(獨(dú)立子公司，管理層MBO)、關(guān)停并轉(zhuǎn)(聚焦三塊業(yè)務(wù)，毒霸、游戲、WPS)、放水養(yǎng)魚(弱化KPI，不在乎財(cái)報(bào))、騰籠換鳥(進(jìn)軍移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，金山云)、筑巢養(yǎng)鳳(大手筆吸引人才)。
其實(shí)你看，這五條本質(zhì)上都是跟改變組織特性，跟人有關(guān)�；氐椒部�，恐怕陳年的遺憾就是：再也回不去的2007年，一個(gè)數(shù)千人的組織還有機(jī)會(huì)從頭塑造嗎?有一點(diǎn)應(yīng)該成為你我的共識(shí)：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng)新，無(wú)論是定位創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新，還是營(yíng)銷創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新，所有創(chuàng)新必須在組織創(chuàng)新的維度空間展開。
所以，如果你讓我給陳年支招，那么——全體裁員，重新來過。
(文/王雨豪，人人獵頭創(chuàng)始人)
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小米營(yíng)銷救不了凡客
凡客的興起和小米有高度的相似性，凡客趕上了一個(gè)屌絲文化興起的時(shí)代，小米則趕上了智能手機(jī)換代潮。凡客的品牌邏輯是——雖然我很便宜，但我是凡客，所以并不廉價(jià)。小米的品牌邏輯則是——雖然我很便宜，但我是發(fā)燒友，我很高端。簡(jiǎn)單說，就是給便宜包裝個(gè)文化，讓粉絲的感受好一點(diǎn)。
從這個(gè)角度來看，凡客品牌實(shí)際上做得更成功一些，畢竟手機(jī)的售價(jià)是T恤的幾十倍，而凡客的銷量比起小米毫不遜色。所以小米走的是凡客的老路，而現(xiàn)在小米的問題其實(shí)也是當(dāng)年凡客的問題。比如品類天花板之后，要不要擴(kuò)張品類。對(duì)于追求增長(zhǎng)不追求利潤(rùn)的電商而言，這是必須的，凡客擴(kuò)張了，然后陷入了泥坑。
凡客做了文化出來，但沒有做粉絲也沒有專注做好產(chǎn)品，這是不如小米的地方。但現(xiàn)在開始學(xué)習(xí)小米恐怕已經(jīng)太晚，最關(guān)鍵的是，也未必合適。
小米最喜聞樂見的營(yíng)銷還是數(shù)據(jù)營(yíng)銷，以至于形成了一個(gè)流行語(yǔ)“不服跑個(gè)分”，用來應(yīng)對(duì)一切對(duì)小米手機(jī)的質(zhì)疑。凡客目前也在努力學(xué)習(xí)這種風(fēng)格，比如300支的襯衫和22厘米的長(zhǎng)絨棉什么的。
對(duì)于電子產(chǎn)品，配置比拼幾乎是唯一判斷價(jià)格的標(biāo)準(zhǔn)，蘋果是例外。對(duì)于服裝而言，用戶并沒有這個(gè)習(xí)慣，甚至材料都不在第一考慮的范圍內(nèi)。品牌和款式是紡織品價(jià)格的最重要決定因素，材質(zhì)僅僅是在這個(gè)價(jià)格框架下的影響因素。比如同品牌的皮包會(huì)比布包貴，但你很難橫向比較不同品牌的同品質(zhì)連衣裙。
在品牌上，29元T恤起家的凡客顯然不是一個(gè)可以增加產(chǎn)品價(jià)值的品牌(所以會(huì)宣傳使用了優(yōu)衣庫(kù)的廠家)，而在款式上，凡客主打的襯衣、沖鋒衣、羽絨服等顯然是服裝中的標(biāo)準(zhǔn)品，基本就是行業(yè)的爆款，哪里都有賣，價(jià)格也差不多。做服裝的顯然比做手機(jī)的多，所以，服裝品牌和渠道更細(xì)碎，你無(wú)法像小米一樣捆著蘋果宣傳到死。而優(yōu)衣庫(kù)這樣的大服裝品牌，價(jià)格也不貴，你捆著宣傳自己也并沒有太多優(yōu)勢(shì)。
最大的問題還是出在客單價(jià)上，用同樣的手法和費(fèi)用去宣傳，最終有一百個(gè)人買手機(jī)還是買襯衣的消費(fèi)額顯然相差甚遠(yuǎn)，宣傳成本卻并無(wú)二致。從這個(gè)角度說，凡客做文化的邊際收益顯然更高，而做粉絲的話，先不說這些廉價(jià)服裝有什么好粉的。做一千萬(wàn)粉絲賣一千萬(wàn)手機(jī)就是上百億元，賣一千萬(wàn)襯衣不過幾億元。前者可以玩玩饑渴營(yíng)銷，畢竟買大件要深思熟慮，后者再限量就是作死了——隨手找個(gè)淘寶店買襯衣分分鐘，何必去等你呢?
小米線上做的是品牌，走貨多半是線下渠道，包括正規(guī)合約機(jī)和“黃牛”。凡客在線下渠道上顯然無(wú)法突破，麥考林都這么做死了。而現(xiàn)在做品牌無(wú)論如何也不可能顛覆之前的29元T恤或者“凡客體”，顯然也是徒勞無(wú)功。當(dāng)然，不但凡客無(wú)法依靠米式營(yíng)銷，現(xiàn)在小米也走上了凡客的老路。
凡客的衰敗是時(shí)代變革所致，一如凡客的成功，這不是方法的問題而是趨勢(shì)問題。垂直電商不只凡客不行了，而是大部分都不行了。我一直堅(jiān)持廉價(jià)不是品牌，而是促銷，通過廉價(jià)創(chuàng)造的這些快品牌顯然沒有學(xué)到真正快品牌的精髓，產(chǎn)業(yè)鏈控制而非營(yíng)銷噱頭。噱頭和營(yíng)銷會(huì)讓你出奇制勝，但卻無(wú)法堅(jiān)持到底。
對(duì)于凡客的服裝而言，產(chǎn)業(yè)鏈初級(jí)而簡(jiǎn)單，還能算得上解決方案的就是凡客的板鞋系列，也是目前凡客唯一有專門團(tuán)隊(duì)在設(shè)計(jì)的品類。為什么這個(gè)品類我認(rèn)為做得更好，因?yàn)殡m然無(wú)法重塑品牌，但起碼在款式上，有自主權(quán)。服飾這東西，款式很重要。
